现在回顾的话，六月份总体上还是过得不错的，毕竟五月底拿到了晋升成功的消息，六月一开始的心情就挺好。按照惯例每个季度的最后一个月是最忙的，是冲各种交付的关键节点。我这边也不例外，并且被安排了一件还比较棘手的工作。我自己觉得这几年下来，对于事情的推进还是掌握了一些技巧，所以虽然花了一些精力耗了一些时间，最终还是交付了。
但其实六月最棘手的不是这事。紧跟晋升而来的就是更大的挑战，因为角色定位不同，交付要求不同了。我自认为是一个很不错的执行者，韧性好，能钻细节，针对问题攻坚克难是不成问题的，但是我怀疑自己并不是一个非常优秀的领导者。虽然说晋升不等于变成管理者，但是一般来说职级高起来多多少少会被增加一点管理职责，最初以虚线领导的形式存在。
领导分为技术领导（tech lead）和人员领导（people manager）这两种，我司某些团队会有一到多个前者，按技术方向来划分，负责盯技术方案和执行结果；一般只有一个后者，这是传统意义上的领导，负责盯方向、盯产出和打绩效。这两种领导的能力栈会有所不同。
我现在算是个 tech lead，手下稀稀拉拉几个人，负责团队里面三个技术方向中的一个。实际上从去年开始我的角色定位多多少少就开始转换了，职责方面最大的变化是：
- 负责定手下人的 OKR；
- 要为结果承担责任了。
当我还是一个纯粹的执行者时，只需要理解需求，完成需求交付就行，这时候基本还能保持做技术的纯粹。当要把控一个技术方向时，至少还有几件事情要担心：
- 团队需要的关键产出是什么，我的这个技术方向需要产出什么来支撑团队的产出；
- 为了获得这个产出，有若干条路径可选，怎么选，怎么投入资源；
- 最关键的：如何在资源不到位、人员变动、支持方拉跨、宇宙射线干扰等千奇百怪的不确定性下，保证结果。没有结果，最先遭殃的是我。
对待执行者，咱们的评价往往是基于执行的过程和执行质量，所以基本上保质保量完成工作就算是优秀。但是作为一个方向的 lead，「看结果」就变得更重要了，执行过程和中间结果都是手段而已。
于是就需要做很多痛苦的转变。比如如何从专注技术细节转变为关注技术打磨与效果进度的平衡；从一开始就面向目标确保不走偏；重新思考事情的优先级，学会拒绝；开始关注其他团队的重点和目标是什么，思考各方的利害关系；开始琢磨如何照顾成员情绪与团队发展；开始学会万事都提前思考 plan B；无穷无尽的会议与不断被压缩的实际干活时间；开始培养自己的得力干将……
一直觉得技术行当比较好的一点是办公室政治比较轻微，现在则是认识到虽然技术行当确实保持了一定的纯洁性，但有人的地方就有政治。我讨厌只为搞垮某个人某个项目的纯粹的办公室政治，但是也同意具有竞争关系的两方，一方想要获胜多少会用点政治手段。大家为了存活下来，基本是各显神通，我当然也要活下来。
执行者到领导者的转变并不是一瞬间的，甚至也不是彻底的转换。有可能在很长一段时间同时要做执行者，也同时要做领导者。这样的角色转变并非易事，我也在边做边学边适应。世界是一个万花筒，能看到什么风景很大程度上也取决于自己的视角。换个角色也是换个视角看世界，还是挺令人期待的。